Arengule suunatud mõttelaad

Stanfordi ülikooli uuringu järgi suudavad paremaid tulemusi saavutada need üliõpilased, kelle meelest saab oma intelligentsust arendada kui need, kelle meelest on intelligentsus fikseeritud. Samad positiivsed mustrid jätkuvad ka täiskasvanueas.

Arengule suunatud mõttelaadiga (ingl. Growth mindset) ettevõttes on töötajad 34% tõenäolisemalt ettevõtte suhtes tugevama omanikutundega ja pühendunumad.

Organisatsioonid, teenused ja tooted muutuvad üha sarnasemaks. Sa ei tea kunagi, kus ja millal uus konkurent sünnib. Aina suuremat rolli konkurentsieelise saavutamisel mängib disain, teenindus ja imidž ehk mittemateriaalsed asjad, mida on keeruline kiiresti järele teha. Neid mõtlevad välja ja annavad unikaalsuse inimesed. Seega, tänapäeva juhtide põhiülesandeks on vallandada inimestes parim, soodustada õppimist ja arengut ning tahet panustada ettevõtte kasvu.

Oskus inimesi ligi meelitada ja motiveerida iga päev tööle tulles oma süda ja mõistus kaasa võtma ning sinu heaks rakendama, tagab unikaalsuse, millest sõltub firma edu. See aga eeldab juhilt oskust olla eelkõige eestvedaja, innustaja, visionäär. Kaasaegne edukas juht oskab saavutada tavaliste inimestega ebatavalisi asju ja hoida ka staarid motiveerituna. Võimaldada inimestel õppimist ja arengut, mängib siinjuures võtmerolli.

„Kui sa arvad, et kompetentsus on kallis, eks proovi siis läbi lüüa ebakompetentsusega“, on öelnud veebiagentuuri Icon Medialab asutaja Stael von Holstein.

Õppimine ja teadmiste pidev ülekandumine ei tule automaatselt, seda tuleb juhtida ja korraldada. Kui tahad ligi meelitada ja kinni hoida parimaid töötajaid, pead neid koolitama ja esitama väljakutseid. See, mida töötajad tööandja juures otsivad, on pidev investeerimine nende karjääri ja arengusse.

Erinevus õppimise, töötamise ja elamise vahel on kadunud – need on üks ja sama asi.

Siinjuures muretseda ei tasu sellepärast, et töötajad, kelle oled välja koolitanud, töölt lahkuvad. Muretseda tuleb nende pärast, keda sa ei koolita ja kes kuhugi ei lähe.

 

Arengule suunatud mõttelaadiga ettevõtte töötajad ütlevad, et:
  • 47% suurema tõenäosusega, et nende kolleegid on usaldusväärsed;
  • 34% suurema tõenäosusega, et tunnevad ettevõtte suhtes tugevat omanikutunnet ja on pühendunumad;
  • 65 % suurema tõenäosusega, et nende ettevõte toetab riskide võtmist;
  • 49 % suurema tõenäosusega, et nende ettevõte soodustab innovatsiooni.

Mida emotsionaalselt nõudlikum töö, seda empaatilisem ja suuremat tuge pakkuvam peab olema juht. 50-70% sellest, kuidas töötajad tajuvad oma organisatsioonis valitsevat õhkkonda, sõltub ühe inimese – liidri, tegevusest. Liidrite emotsionaalne seisund ja tegevus mõjutab seda, kuidas inimesed ennast töökohal tunnevad ja milline on töö tulemuslikkus.

Emotsioonid on nagu liim, mis hoiavad inimesi meeskonnas koos ja seob neid kogu organisatsiooniga.

Emotsionaalselt intelligentsete liidrite entusiasm ja kirglik suhtumine heliseb vastu kogu grupis. Sellise liidri all tunnevad inimesed ennast hästi. Nad jagavad oma mõtteid, õpivad üksteiselt, võtavad üheskoos vastu otsuseid ja seovad ennast emotsionaalselt teistega. See omakorda annab tööle sügavama mõtte. Kui firma annab reaalse tähenduse inimese tööle, vabaduse ja ressursid nende ideede teostamiseks, siis on hea seal olla.

Kui sa aga koolitad inimesi, kuid kohtleid neid kui nõrgamõistuslikke või lihtsalt inimressurssi, siis lahkuvad parimad. Koolitus ilma isikustamata tähendab, et koolitus on kulu, mitte investeering. Seega, me liigume üks-ühele juhtimise suunas. Erinevaid inimesi motiveerivad erinevad asjad ja ainus viis väljaselgitamiseks, on neid kuulata.

Näiteks, kui vaadata inimeste käitumiseelistusi läbi isiksuse testide, siis sõltub kõik sellest, kuidas saadud infot töötaja tugevuste ja nõrkuste kohta kasutada.

Kas  toetume potentsiaali mõõtmisel liiga tugevalt „kaasasündinud” tugevustele ja nõrkustele ning pärsime sellega inimeste õppimist ja arengut, lubamata katsetada ja vigu teha?

 

Filosoof Ludwig Wittgenstein väidab: „Kui inimesed ei teeks rumalusi, ei sünniks iial midagi arukat“. Kaasaegse, eduka ettevõtte kultuur peab olema erandlikult kõrge sallivusega vigade suhtes. Pole ebaõnnestumist, pole arengut. Ainus viis mitte ebaõnnestuda, on mitte üritada. Jaga auhindu parimatele ebaõnnestujatele, sest nad proovisid ja said väärtuslikku kogemust. Õhuta neid seda teistega jagama.

Olukorras, kus tööjõudu napib, rääkimata kvalifitseeritud töötajatest, on inimestel valikuvõimalus ja neid tuleb kohelda kui vabatahtlikke. Nad eelistavad töötada ettevõttes, mis sobib kokku nende endi väärtushinnangutega, on huvitav töötada ja panustatakse  arengusse.

Seega juhtimine numbrite järgi on ajalugu. Numbrid on vaid info taustal. Juhtimine hirmu kaudu ei toimi ja kui toimib, siis oled valinud valed inimesed. Pikaajalist edu ja konkurentsieelist sellisel moel  saavutada, pole tänapäeval võimalik. Ainuke viis, kuidas olla teistest parem, kiirem, innovaatilisem ja kokkuvõttes tulemuslikum, on seada juhtimises esikohale inimesed.

Kui juhid, siis tee seda hästi.

Juhi töö on raske. Loomulikult mitte füüsiliselt, vaid vaimselt ja eelkõige emotsionaalselt. Vastutus ja pinge on suur. Uuringud näitavad, et 50-70% sellest, kuidas töötajad tajuvad organisatsioonis valitsevat õhkkonda, sõltub ühe inimese-liidri-tegevusest. Juht on eeskujuks, moraalseks majakaks, inimeseks, kelle iga sammu jälgitakse ja kellega ennast samastatakse. Juht peab alati olema vormis ja „kohal“. See väsitab ja kulutab. Põletab läbi. Seega pole midagi imestada, kui Fortune  Leadership Next’s esitatud Deloitte uuringu järgi tõdes 76% juhtidest, et pandeemia on mõjutanud nende füüsilist ja vaimset tervist ja tervelt 69% neist kaalub töölt lahkumist.

Juhi emotsionaalsest seisundist ja tegevusest sõltub kõik. Nii see, kuidas inimesed ennast töökohal tunnevad, kui inspireeritult ja „sära silmis“ tegutsevad kui ka see, kas nad antud ametis püsivad. Tullakse ju tööle ettevõttesse ja lahkutakse juhi juurest… Pikaajaliselt häid tulemusi toov juhtimine läbi hirmutamise ja ähvardamise ei tööta. Ja kui töötab, siis on palgatud valed inimesed. Uskuge tulemus on väga erinev, kui probleemi lahendus tuleb rühma loominguliste inimeste poolt, kui siis, kui antakse lihtsalt korraldusi ja öeldakse, mida teha.

Pingete ja stressirohkes keskkonnas puudub innovatsioon ja vaba tahe panustada ühiste eesmärkide saavutamiseks. Varem või hiljem selline ettevõte kaotab konkurentsis ja hääbub. Tänapäeva dünaamilises majanduses on töötajate loominguliste annete ja vaba tahte avaldumises üliolulisteks tegevjuhi kriitilisteks omadusteks empaatiavõime ja oskus juhtida oma emotsioone ning energiat. Oskus olla kogu aeg „kohal“, kuid samas osata oma energiat taastoota ja ennast säästa. Autokraatlike, kõiketeadvate tegevjuhtide, kes istuvad nurgakontoris ja jagavad käske, aeg on lootusetult möödas. Sealjuures on kõige hävitavam töö moraalile ja motivatsioonile ülemuse kohatu kriitika, mida tunnetatakse ebaõiglasena ja isiklikuks minek. Samas emotsionaalselt intelligentsete liidrite entusiasm ja kirglik suhtumine heliseb vastu kogu grupis. Sellise juhi all tunnevad inimesed ennast hästi. Nad jagavad oma mõtteid, õpivad üksteiselt, võtavad üheskoos vastu otsuseid ja seovad ennast emotsionaalselt teistega. See omakorda annab tööle sügavama mõtte.

Juhi emotsioonid on nagu liim, mis hoiab inimesi meeskonnas koos ja seob neid kogu organisatsiooniga. Organisatsioonidel, kus eksisteeris usaldus ja entusiasm juba enne pandeemiat, oli oluliselt lihtsam minna üle ka tulemuslikule kaugtööle pandeemia ajal. Usaldust ei looda keerulistel aegadel, vaid headel.

Inimesi tuleb kohelda, kui vabatahtlikke. Tuleb mõista, et eeldus, kus elu mõte seisnes karjääriredelil ronimises, tervise ja suhete arvelt, kahaneb väga kiiresti. Seetõttu pole ime, et empaatia ja oskus töötajaid innustada, toetada nende arengut ja loovust, pole oluline mitte ainult inimlikus mõttes, vaid ka ettevõtte edu mõttes. Lojaalsus aeti vanasti segi passiivse kuulekusega. Tänapäeval ei ole inimesed enam lojaalsed orjalikus mõttes. Vähemalt edukates ettevõtetes. Tänane arusaam on, et süsteemi võib vaidlustada ja otsuseid kahtluse alla seada, olemata sealjuures ebalojaalne. Pigem vastupidi.

See kõik nõuab juhtimist, mille keskmes on soov inimesi võimestada ja innustada, tagamaks oskused ja soov teha ise operatiivseid otsuseid, selmet jääda ootama korraldusi ning käske.

Seega me liigume üks-ühele juhtimise suunas. Erinevaid inimesi innustavad erinevad asjad ja ainus viis välja selgitada, mis täpselt, on neid tunda õppida ja kuulata. Üks levinuim vahend, mis aitab juhil nii oma töötajate kui ka iseenda käitumiseelistusi ning motivaatoreid paremini mõista, on DISC-analüüs. Seda võib kasutada nii üksikisiku käitumise kirjeldamiseks kui ka inimese sobivuse hindamiseks ametikohale, töörolli või meeskonnatöösse. DISC-metoodikal põhinevaid isiksuseanalüüse on tänaseks tehtud enam kui 100 miljonit üle maailma ja Eestis ca 100 000. Oma isiklikest kogemustest juhi, koolitaja ja konsultandina, võin väita, et tegu on suurepärase instrumendiga, mis aitab ennast ja teisi tundma õppida, paremini mõista, arendab emotsionaalset intelligentsust ning toetab läbi selle koostööle ja tulemuslikkusele suunatud tegevust kogu organisatsioonis. Kindlasti soovitan DISC-analüüsi teha enne töötajatega toimuvaid arenguvestlusi, kuna lisaks sellele, et analüüs aitab välja selgitada, kas töötaja on rakendatud organisatsioonis õigel kohal ja parimal moel, kasutades ära tema käitumiseelistusi, mõõdab see ka frustratsiooni. Läbi selle teadmise tekib võimalus töötajaga ausalt, südamest-südamesse rääkida, ennetades läbipõlemist, tööl „tiksumist“ või lahkumist.

Kui juht hoolib oma töötajatest, siis hoolivad töötajad nii ettevõttest kui selle klientidest. Sellised töötajad, aga kes hoolivad, teevad ettevõtte edukaks ja rikkaks. Kasutades metafoori: „Hobuse võib vee äärde viia, aga jooma ei saa teda sundida“, julgustan välja uurima, mis sinu inimesi inspireerib ja täiel rinnal tegutsema paneb. Organisatsiooni jõud on tema inimesed, inimeste jõud sõltub, aga juhist. Kui juhid, siis tee seda hästi.